La R&D ne devrait jamais innover seule

En bref. Quand un projet R&D techniquement réussi ne trouve pas son marché, ce n'est presque jamais la recherche qui a échoué : c'est le passage de l'invention à l'usage, que personne dans l'organisation n'était chargé de faire. Une direction R&D cesse d'être perçue comme un centre de coût le jour où l'usage entre dans la boucle dès le départ, où la décision se partage à des moments connus, et où elle peut montrer ce qu'elle a arrêté tôt.

Xerox PARC : quand la recherche a raison trop tôt, et seule

Le laboratoire s'appelle le PARC, le centre de recherche de Xerox à Palo Alto. Le visiteur s'appelle Steve Jobs. Ce que l'histoire retient moins, c'est que Xerox ne manquait ni d'argent, ni de talents, ni même d'idées. L'entreprise a commercialisé sa propre station de travail graphique, le Star, en 1981. Trop chère, pensée pour un marché qu'elle connaissait mal, elle n'a jamais trouvé son public. Et la même maison a su transformer une autre invention du PARC, l'imprimante laser, en source de revenus considérable.

La différence entre les deux destins ne tient pas au génie des chercheurs. Elle tient au chemin. L'imprimante laser prolongeait le métier de Xerox, ses clients, ses circuits de vente. L'ordinateur personnel exigeait de comprendre un usage qui n'existait pas encore, et personne, dans l'organisation, n'était chargé de ce travail-là. Henry Chesbrough a consacré une partie de ses travaux sur l'innovation ouverte à ce paradoxe : une large part de la valeur née au PARC a été captée hors de Xerox.

Les chercheurs n'étaient pas des rêveurs. Ils étaient seuls.

Invention et innovation : quelle différence pour un directeur R&D ?

Schumpeter le distinguait déjà au début du XXe siècle. L'invention est la création d'une solution nouvelle ; l'innovation est son adoption effective par un marché. La première appartient au laboratoire, la seconde à l'économie : elle n'existe qu'au moment où quelqu'un adopte, achète, utilise. Un demi-siècle plus tard, Everett Rogers montrera que cette adoption tient à des critères qu'aucun banc d'essai ne mesure : l'avantage que l'utilisateur perçoit, la compatibilité avec ses habitudes, la facilité avec laquelle il peut essayer.

• Où elle naît : l'invention au laboratoire et au bureau d'études ; l'innovation chez l'utilisateur, sur le marché.
• Ce qui la valide : la preuve technique pour l'une ; l'adoption, l'achat et l'usage répété pour l'autre.
• Qui la porte : la R&D pour l'invention ; toute l'organisation pour l'innovation.
• Ce qui la mesure : brevets, prototypes et performances d'un côté ; valeur générée rapportée aux moyens engagés de l'autre.

C'est là que naît le malentendu dont souffrent tant de directeurs R&D. On les juge sur l'innovation, alors qu'on ne leur a confié que l'invention. Quand un projet techniquement abouti ne trouve pas de client, c'est la R&D qui en répond devant le comité, et le soupçon s'installe : un laboratoire hors-sol, qui consomme du budget sur des sujets que le marché ne demande pas. Le reproche se trompe de cible. Ce n'est pas la recherche qui a échoué. C'est le passage.

Pourquoi l'innovation ne tient pas dans un service

Il y a quelques semaines, j'animais un atelier devant une trentaine de décideurs d'un même réseau, du chargé d'affaires jusqu'au directeur. Ce qui les a le plus marqués n'était pas un outil. C'était une découverte simple : l'innovation ne vit pas dans un service. Elle circule. Elle traverse le commerce, les métiers, la direction, les fonctions supports. Elle n'est pas d'abord technique : ses enjeux se jouent à tous les niveaux, et chacun en tient un levier.

Pour une direction R&D, cette évidence change tout. Si l'innovation circule, la R&D n'a pas à porter seule le risque d'un projet. Le marketing doit dire ce que le client attend, le commerce ce qu'il est prêt à payer, la production ce qu'elle sait fabriquer, la direction ce qu'elle est prête à arbitrer. Et entre la contrainte technique et l'usage, il faut quelqu'un pour traduire. C'est, au fond, le métier du designer. Je l'ai exercé chez Salomon et chez Decathlon : faire en sorte qu'une performance technique devienne un geste, une sensation, une raison d'acheter.

Ce que l'on appelle un échec : la leçon de l'Espace

Au début des années 1980, Matra propose un véhicule d'un genre inconnu en Europe. Peugeot le refuse. Renault l'accepte, et le lance à l'été 1984. Le premier mois, il s'en vend neuf exemplaires. On parle de fiasco. Sept ans plus tard, plus de 190 000 Espace de première génération ont trouvé preneur, et toute l'industrie s'est engouffrée dans la catégorie qu'il venait d'installer : le monospace.

J'ai souvent vécu cette ambiguïté. Chez DIM, où j'avais la responsabilité de l'innovation, à peine un projet sur dix était validé. Ce projet-là finançait les autres. Mais les neuf autres n'étaient pas morts : ils repartaient en maturation, en attendant leur fenêtre, leur marché, leur technologie, leur moment. Ce que l'on appelle un échec n'est souvent qu'un projet arrivé trop tôt, ou au mauvais endroit.

Ce qui coûte cher, ce n'est donc pas de renoncer. C'est de renoncer tard, après l'industrialisation, quand le budget a déjà été engagé sur une conviction qui n'a jamais rencontré un utilisateur. L'innovation se mesure à la valeur qu'elle génère, rapportée aux moyens qu'elle engage. Ce rapport-là ne se joue pas dans le laboratoire. Il se joue dans la capacité de toute l'organisation à confronter tôt, à décider à temps, et à garder en réserve ce qui n'est pas encore mûr.

Ce qui soulage vraiment un directeur R&D

Aucun outil miracle, donc. Plutôt trois déplacements.

Le premier consiste à faire entrer l'usage dans la boucle dès le début, et non au moment du lancement. Une maquette, une mise en situation, une conversation avec un client valent mieux que des mois de développement sur une hypothèse que personne n'a vérifiée.

Le deuxième consiste à partager la décision. Quand l'arbitrage se fait à plusieurs, à des moments connus de tous, la R&D cesse d'être seule à porter le risque, et l'organisation cesse de découvrir les projets au moment de les juger.

Le troisième consiste à changer de récit. Un directeur R&D qui peut montrer au comité ce qu'il a arrêté tôt, ce qu'il a remis en maturation, et ce que cela a évité de dépenser, ne passe plus pour le gardien d'un laboratoire coûteux. Il devient celui qui protège l'investissement de l'entreprise.

Rendre l'innovation à l'organisation

Les chercheurs du PARC avaient vu juste, et avant tout le monde. Il leur a manqué une organisation capable de les entendre. C'est peut-être la vraie question à poser, la prochaine fois qu'un projet brillant ne trouvera pas son marché : non pas « qu'a fait la R&D ? », mais « qui, autour d'elle, était chargé de faire le chemin ? »

Questions fréquentes

Quelle est la différence entre invention et innovation ?

L'invention est une solution nouvelle, validée techniquement. L'innovation est cette solution adoptée par des utilisateurs qui l'achètent et s'en servent. Une invention peut rester au laboratoire ; une innovation n'existe que sur le marché.

Pourquoi des projets R&D réussis techniquement échouent-ils sur le marché ?

Parce que l'usage a été confronté trop tard. Le projet a été validé sur des critères techniques, sans que le marketing, le commerce ou les utilisateurs aient pu peser sur les choix au moment où ils coûtaient encore peu à modifier.

Comment un directeur R&D peut-il défendre son budget devant le comité de direction ?

En changeant d'indicateur : montrer la valeur générée rapportée aux moyens engagés, et ce qui a été arrêté tôt ou remis en maturation, plutôt que le nombre de prototypes ou de brevets. Un projet arrêté avant l'industrialisation est une dépense évitée.

Qui doit porter l'innovation dans une entreprise ?

Toute l'organisation, chacun à son niveau. La R&D rend la solution possible, le marketing et le commerce la rendent vendable, la direction arbitre, et le design ou le produit traduisent la contrainte technique en usage.

L'auteur et les sources

Nicolas Viau est designer industriel de formation et fondateur d'Osmose Innovation. Il a porté l'innovation dans le textile et la cosmétique (DIM, Enki Laboratoire), conçu pour Salomon et Decathlon, et intervient comme expert conseil Bpifrance pour les Diag Innovation et Diag Design.

• Hiltzik M., Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, HarperBusiness, 1999
• Gladwell M., « Creation Myth », The New Yorker, mai 2011
• Chesbrough H., Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003
• Schumpeter J. A., Théorie de l'évolution économique, 1911
• Rogers E. M., Diffusion of Innovations, Free Press, 1962 (5e éd. 2003)
• « Le Renault Espace souffle ses 30 bougies », La Tribune Auto
• « Renault Espace », Techno-Science.net

Pour aller plus loin

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