Faut-il un directeur de l'innovation dans une PME ou une ETI ? Sept questions à se poser

En bref. Une PME ou une ETI a besoin d'un pilote de l'innovation bien avant de pouvoir justifier un poste à temps plein. Les signaux sont rarement formulés ainsi : un dirigeant qui arbitre seul, des projets sans critères communs, une innovation mesurée à l'effort plutôt qu'à la valeur. Sept questions permettent de faire le point, puis de choisir entre trois réponses : organiser la fonction soi-même, la confier à temps partagé, ou recruter.

Les entreprises de taille moyenne ont appris à partager leurs cadres de direction. Un directeur financier deux jours par mois, un DSI à la demande, un directeur marketing à temps partagé : ces formules sont entrées dans les usages. Les réseaux qui les proposent couvrent la direction générale adjointe, la finance, les ressources humaines, les achats, le marketing, la communication, le commercial, les systèmes d'information et désormais la RSE. L'innovation n'y figure presque jamais.

Ce n'est pas que le besoin manque. C'est qu'il se présente sous d'autres noms. Le dirigeant ne cherche pas un directeur de l'innovation : il cherche comment lancer un nouveau produit, comment financer un projet, comment faire travailler ensemble des services qui ne se parlent pas. Les questions qui suivent servent à nommer ce qui se joue.

1. Qui arbitre aujourd'hui entre deux projets d'innovation ?

Si la réponse est « le dirigeant, seul, quand il a le temps », le premier signal est là. L'innovation demande des décisions régulières : lancer, séquencer, remettre en maturation, arrêter. Quand ces décisions dépendent de l'agenda d'une seule personne, elles se prennent dans l'urgence, ou ne se prennent pas.

La solitude du dirigeant n'est pas une image. Bpifrance Le Lab constate qu'en 2026 près d'un dirigeant de PME ou d'ETI sur deux se dit isolé, et que la part des très isolés a nettement progressé en dix ans. L'innovation est souvent le premier sujet à en souffrir, parce qu'elle n'a pas d'échéance légale.

2. Combien de projets avancent sans critères communs ?

Faites l'inventaire : les projets en cours, ceux qui attendent, ceux dont personne ne parle plus. Puis demandez à trois responsables, séparément, lesquels sont prioritaires et pourquoi. Si les réponses divergent, ce n'est pas un problème de personnes. C'est l'absence d'un langage partagé pour décider : valeur attendue, risque, ressources, moment.

3. L'innovation dépend-elle de l'énergie d'une seule personne ?

Dans beaucoup de PME, l'innovation tient à un fondateur inventif, à un responsable R&D passionné, à un commercial qui fait remonter les demandes clients. C'est une force tant que cette personne est là, et une fragilité dès qu'elle part, change de poste ou s'épuise. Une fonction innovation, c'est d'abord ce qui continue de fonctionner quand la personne la plus motivée est absente.

4. Mesurez-vous la valeur générée, ou les moyens engagés ?

Nombre de projets, budget R&D, brevets déposés : ces indicateurs disent ce que l'entreprise dépense, pas ce qu'elle gagne. L'innovation se juge à la valeur qu'elle génère sur le marché : chiffre d'affaires issu des nouveautés, marge, clients conquis, durée de vie des lancements.

Chez DIM, où j'avais la responsabilité de l'innovation, à peine un projet sur dix franchissait toutes les étapes. Ce projet-là finançait les autres. Sans indicateurs de valeur, impossible de savoir lequel des dix méritait l'investissement, ni d'expliquer au comité pourquoi les neuf autres n'étaient pas des pertes sèches mais des projets en maturation.

5. Le volume justifie-t-il un temps plein ?

C'est la question qui bloque le plus souvent. Une entreprise de cinquante ou cent personnes peut avoir besoin d'un directeur de l'innovation expérimenté, mais quelques jours par mois. Recruter à temps plein un profil senior pour une charge partielle coûte cher ; recruter un profil junior pour une fonction de direction ne règle rien, parce qu'il n'aura ni l'expérience pour arbitrer ni l'autorité pour faire appliquer.

Le temps partagé répond à ce décalage pour la finance ou les systèmes d'information. Il y répond aussi pour l'innovation, à une condition : que la mission soit pensée comme une direction, avec un mandat, et non comme une prestation de conseil de plus.

6. Qui donnera le mandat ?

C'est la question qui décide de tout. Clayton Christensen, interrogé sur le poste de directeur de l'innovation dans les grands groupes, expliquait qu'il ne l'accepterait pour rien au monde : la plupart des décisions nécessaires ne relèvent pas de ce poste. Gary Pisano, à Harvard, fait le même constat sous un autre angle : les directeurs de l'innovation qu'il rencontre sont compétents, mais l'organisation ne leur donne pas l'autorité nécessaire pour conduire le changement.

Paradoxalement, c'est un avantage des PME et des ETI. Le dirigeant y tient lui-même les leviers : budget, production, commerce. Un directeur de l'innovation qui tient son mandat du dirigeant et siège au comité de direction peut faire ce qu'un directeur de grand groupe, isolé dans un service, ne peut pas. Sans ce mandat, mieux vaut ne pas créer le poste.

7. Que doit-il rester quand il partira ?

Un pilote de l'innovation qui devient indispensable a échoué. Ce qui doit rester, ce sont des comités à rythme fixe, des critères de décision partagés, un portefeuille lisible, des indicateurs de valeur, et une équipe interne capable de faire vivre tout cela. Posez la question dès le départ : la réponse dit si vous achetez une dépendance ou une capacité.

Trois réponses possibles

Organiser la fonction vous-même. Si vos projets sont peu nombreux et que le comité de direction peut se réserver un temps fixe pour l'innovation, un rituel de décision et quelques critères suffisent souvent. Un atelier comme Innovation Flow Mapper permet de poser ce langage commun en une séance.

La confier à temps partagé. Si les projets s'accumulent, que personne n'a le temps ni le mandat pour arbitrer, et que le volume ne justifie pas encore un poste, un directeur de l'innovation à temps partagé installe la fonction, la pilote quelques mois, puis la transmet. C'est le principe de la Direction Innovation Partagée.

Recruter. Si l'innovation pèse déjà lourd dans votre chiffre d'affaires et que le portefeuille demande une présence quotidienne, le poste se justifie. Le recrutement sera d'autant plus réussi que la fonction aura été définie avant : périmètre, mandat, indicateurs.

Dans les trois cas, l'état des lieux vient en premier. Pour une PME ou une ETI qui n'a jamais structuré sa démarche, le Diag Innovation de Bpifrance est une façon de le poser avec un expert conseil extérieur, avec une prise en charge partielle par Bpifrance.

Questions fréquentes

Une PME a-t-elle vraiment besoin d'un directeur de l'innovation ?

Elle a besoin de la fonction, pas forcément du poste. Dès que plusieurs projets avancent en parallèle sans critères pour décider, quelqu'un doit piloter et arbitrer. Ce rôle peut être tenu par le dirigeant avec un rituel solide, confié à temps partagé, ou recruté.

Quelle différence entre un directeur de l'innovation et un responsable R&D ?

La R&D rend une solution techniquement possible. La direction de l'innovation organise le chemin jusqu'au marché : elle fait décider ensemble la R&D, le marketing, le commerce, la production et la finance, et elle mesure ce que les nouveautés rapportent.

Combien de temps faut-il pour installer une fonction innovation ?

Il faut compter plusieurs mois : le temps de poser les critères, de tenir plusieurs comités, de voir les premiers projets avancer et de transmettre la conduite à l'équipe interne. Un premier bilan à trois mois permet de vérifier que la fonction prend.

Le pilotage de l'innovation peut-il être financé ?

La phase de diagnostic peut l'être, via le Diag Innovation de Bpifrance pour les entreprises éligibles. Le pilotage dans la durée est en général une prestation privée.

L'auteur et les sources

Nicolas Viau est designer industriel de formation et fondateur d'Osmose Innovation. Il a dirigé l'innovation chez Enki Laboratoire et l'a pilotée chez DIM, et intervient comme expert conseil Bpifrance pour les Diag Innovation et Diag Design.

• Bpifrance Le Lab, étude sur la solitude des dirigeants de PME et ETI, 2026, rapportée par La Gazette France
• « Clay Christensen: Why Most Innovation Leaders Will Fail », Innovation Leader
• Gary Pisano, entretien « Building Innovative Cultures », Capgemini
• « Kairos Groupe étend son modèle de direction à temps partagé », Presse Agence

Pour aller plus loin

Confier le pilotage de l'innovation sans recruter : la Direction Innovation Partagée, un directeur de l'innovation à temps partagé pour PME et ETI. Poser un langage commun de décision avec tous les métiers : Innovation Flow Mapper. Toutes nos analyses : stratégie d'innovation.

Vous êtes une PME qui veut faire le point sur sa démarche d'innovation : vérifiez en trois minutes si votre entreprise entre dans le cadre du Diag Innovation cofinancé par Bpifrance.

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