Serious game en entreprise : ce qui change vraiment après la séance

Le serious game traîne en entreprise une réputation ambiguë. On le range volontiers du côté de l'animation d'équipe, ce moment agréable qu'on glisse entre deux sujets sérieux. Conçu comme un instrument de travail, il produit pourtant des effets que la recherche a pu mesurer. Reste à savoir lesquels, et à quelles conditions.

Un serious game est un jeu dont la finalité n'est pas le divertissement, mais l'apprentissage ou la décision. En entreprise, il prend la forme de cartes, d'un plateau, d'une simulation, et ce qui le distingue d'un jeu de cohésion tient à deux choses : il travaille sur un objet réel (la stratégie d'innovation d'une PME, un processus, une organisation) et il produit un résultat exploitable à la sortie.

Les travaux disponibles portent surtout sur la formation, et il faut les lire avec cette réserve. Ils sont néanmoins instructifs. La méta-analyse de Traci Sitzmann (2011), qui agrège 65 études et plus de 6 000 participants, montre que les personnes formées par simulation-jeu affichent un sentiment d'efficacité personnelle supérieur de 20 %, des connaissances déclaratives supérieures de 11 %, des connaissances procédurales supérieures de 14 % et une rétention supérieure de 9 % à celles des groupes de comparaison. L'auteure signale elle-même un risque de biais de publication, ce qui invite à la prudence plutôt qu'à l'enthousiasme.

Celle de Pieter Wouters et ses collègues (2013), portant sur 77 études et plus de 5 500 participants, conclut à une efficacité supérieure à l'enseignement conventionnel pour l'apprentissage (d = 0,29) et la rétention (d = 0,36). Un enseignement vaut d'être retenu : l'effet est plus net lorsque le jeu s'inscrit dans un dispositif plus large, lorsqu'il est répété et lorsqu'il se joue en groupe. Autrement dit, le jeu isolé ne fait pas grand-chose ; le jeu intégré à une démarche, et collectif, fait davantage.

Pourquoi les ateliers d'innovation classiques s'essoufflent

Le séminaire d'innovation tel qu'on le pratique encore souvent suit un rituel connu : un brainstorming, des post-it, une énergie réelle dans la salle, puis le lundi, plus rien. Trois raisons l'expliquent. La parole y est inégalement répartie : le dirigeant parle, les autres confirment. Les participants ne disposent pas d'un langage commun pour distinguer une idée d'un projet, un projet d'une priorité. Et l'atelier ne prévoit aucune sortie, si bien qu'il se termine sur des idées sans décision.

C'est un problème de fond, car l'innovation se juge à la valeur qu'elle génère sur le marché, pas au nombre d'idées produites ni aux moyens engagés. Dans les groupes industriels où l'équipe d'Osmose a conduit des projets, un projet sur dix, au mieux, franchissait toutes les étapes de validation. Dans ces conditions, accumuler des idées n'a guère de sens : ce qui compte, c'est de disposer de critères partagés pour choisir, et d'un cadre qui oblige à choisir.

La Fresque de l'innovation : déroulé d'une session avec un CODIR

La Fresque de l'innovation s'appuie sur un jeu de cartes et un plateau. Les cartes couvrent les grands temps d'une démarche d'innovation : le cap, la compréhension, la conception, la validation et le déploiement. Chacun les pose, les déplace et justifie son choix devant les autres. La séance dure une demi-journée et se conduit avec un animateur extérieur à l'organisation, ce qui change la nature des échanges : la contradiction s'exprime à propos d'une carte, et non d'une personne.

Le jeu tient ici un rôle précis. Il met tout le monde à égalité devant la même matière, il rend visibles les désaccords que la hiérarchie tait d'ordinaire, et il impose un vocabulaire commun. Le retour que nous observons le plus souvent auprès des grandes entreprises est constant : le format est ludique, immédiatement compréhensible, et il implique l'ensemble des équipes, pas seulement les décideurs.

Ce que l'équipe repart avec

Une session aboutit à trois résultats tangibles : des axes d'innovation identifiés et nommés, des priorités arbitrées (ce qu'on engage, ce qu'on remet à plus tard, ce qu'on écarte), et une feuille de route à court terme qui séquence les premières actions. Les projets non retenus ne sont pas abandonnés pour autant : ils sont repoussés et remis en maturation, ce qui évite de perdre ce qui pourrait mûrir.

C'est cette sortie, plus que le jeu, qui fait la différence avec un atelier de cohésion. Une séance qui s'achève sans que l'on sache ce qui a été décidé, ni par qui, a échoué, quel que soit son niveau de plaisir.

Du jeu au Diag Innovation Bpifrance

Pour une PME ou une ETI qui n'a jamais structuré sa démarche, la Fresque peut préparer la suite. Le Diag Axes d'Innovation de Bpifrance a pour objet d'identifier des axes d'innovation potentiels ; il est conduit par un expert conseil externe, à raison d'une dizaine de jours d'intervention répartis sur huit mois, avec une participation du dirigeant au cadrage, aux séances de travail et à la restitution. Les axes qu'une Fresque a fait émerger fournissent alors une matière de départ à ce travail, plus riche que celle d'un dirigeant qui part d'une page blanche.

Précisons les choses : la Fresque est une prestation distincte, qui ne constitue ni un préalable ni une offre Bpifrance, et on peut la mener sans jamais solliciter de Diag. Nicolas Viau intervient comme expert conseil pour le Diag Innovation et le Diag Design.

Serious game, design thinking, fresque : lequel choisir ?

Ces trois approches répondent à des questions différentes. Le design thinking sert à comprendre des usagers et à concevoir des solutions : il demande du terrain, du temps, et des prototypes. Un serious game de formation vise l'acquisition d'une compétence précise. La Fresque, elle, répond à une question de gouvernance : où en est notre entreprise, sur quels axes voulons-nous nous engager, et dans quel ordre ? Elle précède utilement un travail de design thinking plutôt qu'elle ne le remplace, puisqu'elle dit sur quoi concentrer l'effort.

Si votre équipe de direction hésite sur ses priorités d'innovation, une demi-journée de Fresque est une façon sobre d'y voir clair.

Les sources

• Sitzmann, T. (2011). A meta-analytic examination of the instructional effectiveness of computer-based simulation games. Personnel Psychology, 64(2), 489-528. doi.org/10.1111/j.1744-6570.2011.01190.x
• Wouters, P., van Nimwegen, C., van Oostendorp, H., & van der Spek, E. D. (2013). A meta-analysis of the cognitive and motivational effects of serious games. Journal of Educational Psychology, 105(2), 249-265. research-portal.uu.nl
• Bpifrance, Catalogue Diag Inno 2026, fiche Diag Axes d'Innovation.

Pour aller plus loin

Vous êtes une PME qui veut structurer ses axes d'innovation : vérifiez en trois minutes si votre entreprise entre dans le cadre du Diag Innovation cofinancé par Bpifrance.

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